什么是企业并购效应？并购协同效应的来源有哪些？谢谢哦谢谢~

1. 什么是企业并购效应？并购协同效应的来源有哪些？谢谢哦谢谢~

协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一，但协同效应这一概念本身应如何界定还是一个颇有争议的问题。目前，对协同效应的概念主要有两种不同的解释，最为普遍的一种解释是：协同效应是指企业通过合并其获利能力将高于原有各企业的总和，即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值，简单地表示为“2+2=5”。
一、并购动机畸形
企业管理层不同的并购动机对并购协同效应的大小有极大影响。正确的并购动机是公司并购成败的一个关键要素，错误的并购动机容易把公司并购引向歧途。畸形的并购动机会使公司并购脱离追求“企业价值最大化”的目标，从而产生并购低效率的现象。
有学者研究认为，我国的并购将沿着最初的行政撮合型到现在的混合推动型直至到市场驱动型的发展轨迹。由于我国企业的并购是从经济体制转轨过程中发生的，在这种特殊的社会经济背景下，我国的企业并购动机早期带有鲜明的中国特色：如消灭亏损企业和安置职工就业，组建企业集团从而强壮民族工业，享受政府的优惠政策等。这些企业实施并购主要因为政府的推动，因而将其称之为行政撮合型。
随着市场经济的深入，政府干预的减少，目前并购已进入了由市场力量和政府行政力量的共同推动下的混合推动型政府介入形式。在这种形式下，由于历史原因，上市公司大多为国有资产主导的企业，国有股比重过高，国家宏观调控的目标常常放在了企业肩上。比如国家宏观调控的目标是把企业做大做强，最好能进入世界500强，为了实现此目标，因而许多企业盲目并购劣势企业，追求规模效应，而这种企业规模的拼接式扩大不但不能为股东创造价值，反而损害了企业长期增长的潜力，破坏了企业的价值，产生并购低效率的现象。
大量实证研究表明，我国上市公司并购的主要目的不是为了并购后实现规模扩张或降低企业的内部经营成本，其实施并购的焦点仍在于获得上市公司的控股权，以便获取上市公司的未来股权再融资，因此，我国上市公司的并购大多并不在于行业整合或发展战略重组，更可能在于利用上市公司资格获得更多的社会资源，如再融资。此结论说明了我国目前实施并购动机是买壳上市。此外，我国并购还有另一个特殊动机——产权炒作，它同样不能为实现协同效应提供支撑条件。2002年3月发生的开创了我国上市公司之间控制权之争先河的丽珠集团股权争夺案就从反面证实了这一点。对丽珠股权收购案进行实证研究的结果表明:丽珠集团股权之争并没有引起股价的大幅度波动，二级市场反应比较正常，这说明整个收购过程没有出现内幕人操纵和二级市场炒作和虚假收购现象。把收购公司和目标公司作为一个整体考虑并购前后的市值，并加以比较，发现并购前后市值在不同时间段均有所增长，说明并购综合效应显著，取得了显著的协同效益。通过对丽珠收购的主要参与方的进一步剖析，发现丽珠股权之争与以往的股权炒作有明显的不同,具体表现为并购行为的真实性和并购后的协同性大大增强。
西方企业并购理论中的非价值最大化动机如过度自信和代理动机这两个假设对我国企业并购的动机有一定解释力。一方面，我国的企业家尚不成熟，喜欢炒概念，追求时髦，进入自己不熟悉的领域，相信自己的“错误判断”，使得并购重组带有很大的盲目性，最终结果往往是摧毁收购企业的价值。另一方面，我国企业治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，代理问题在我国企业并购的动机也尤为普遍。管理层出于自身利益的考虑，比如为了显示领导能力，通过并购扩大规模进而提高对现任管理层的依赖程度而实施的并购。
无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是目前的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定程度上阻碍了并购协同效应的实现。
二、忽视并购后的整合
在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不利，投入的资源被浪费，甚至优势企业被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份关于并购的研究《协同陷阱》中所描述的一样。大量的跟踪研究表明，我国并购的失败率是较高的，有人估计，我国并购的失败率在80%以上，对并购失败原因的深入探讨，形成一个一致的观点：并购整合是并购失败的关键。
从目前我国的并购实践来看,大多企业并没有从战略的高度正确把握协同。这主要表现在人们只注意到了有形资产的协同,而误解了隐形资产的协同,同时忽视了企业外部关系的协同。实际上，隐形资产的协同才能为公司带动新的产业增长点和提供持久的独特竞争优势，使企业保持并扩大竞争优势，实现协同效应。企业外部关系(包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系)的协同决定着公司各利益相关者的利益和发展,在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的影响,因而必须加以重视。需注意的是，并非所有隐形资产都能形成核心竞争力，都具有很强的带动和孵化非相关的产品能力。我国企业普遍存在的问题是,把隐形资产的协同所“可能”产生的竞争优势误解成了“一定”产生的竞争优势,因而大大地高估“名牌”的带动能力和孵化能力,以为不管什么产业,只要配上公司的“知名品牌”或“驰名商标”,产品就有市场就有销路,因而盲目地发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无形资产控股并购一个弱势企业后,忽视被并购企业的产品质量控制,使质量差的甚至是不合格的“名牌”产品损害了并购方辛辛苦苦几十年积累起来的品牌资源。
此外，在整合过程中，还要注意管理风格、评估与薪酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度对协同效应的实现的影响。如果并购企业对这些并购的软性因素的整合处理得当，就可为协同的实现创造良好的条件和环境；否则，将阻碍协同效应对企业价值增值影响的发挥。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：“购并的价值都是在购并交易后创造出来的，都必须通过整合过程来付诸实现。”也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场，都必须通过整合过程付诸实现。只有并购后对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购。因而我国企业在追求并购协同效应时，必须研究它的适用性，重视并购后的整合，从而实现并购的协同效应。

2. "企业合并重组怎样实现的资产增值"这个问题始终想不明白，请大侠慢给一个详细的讲解，谢谢O(∩_∩)O~

这个应该是涉及了资产的计量方法与企业价值的问题。资产计量在账面上以历史成本来计量，而历史成本与公允价值必然是有差异的，在合并中如果有公允价来重新计量资产价值时，一般都会有增值的。从企业价值来看的话，考虑到商誉的存在，在合并中企业的价值一般又会大于账面所反映的。合并之后的增值就多是协同效应了，也就是1+1>2的效果

3. 高中生物：协同作用与促进作用间的区别拮抗作用与抑制作用的区别各是什么？谢谢了

协同与拮抗是一对概念 协同或拮抗的两个方面的作用是双向的 是相互促进或相互抑制 比如生长激素和甲状腺激素就是协同作用，二者协同生长发育，缺一不可 促进作用和抑制作用是一对概念 作用是单向的，也就是说是一方促进（或抑制）另一方 希望对你有帮助

4. 高分：导师布置了关于全产业链的作业。全产业链是啥意思？全产业链企业具有什么特征？资料越多越好，谢谢

　　全产业链：
　　全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。
　　“全产业链”是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
　　中粮集团的产品品类丰富，几乎包括了从原料生产到食品加工的所有环节。在上游，中粮集团从选种/选地，到种植/养殖等环节严格把控，宏观调控产品结构；在加工环节，中粮集团将实现对产品品质的全程控制，确保食品安全；在下游，中粮集团将通过技术研发和创新，向消费者提供更多的健康、营养的食品。以消费者为导向，通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
　　全产业链商业模式是如何运转的？
　　全产业链最重要的环节是两头：上游的种植(养殖)与下游的营销，重中之重，是上游的自给。全产业链模式使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向。
　　“全产业企业”具有哪些特征？
　　(一)一个整体性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终；
　　(二)是为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋；
　　(三)对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控；
　　(四)各环节相互衔接，整个产业链贯通；
　　(五)不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
　　(六)是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下,在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
　　全产业链模式的提出对我国社会经济的发展会产生什么积极意义？
　　(一)统筹兼顾已有的产业规模、竞争态势和未来发展空间等因素，合理布局，巩固和扩大玉米、大豆、小麦、稻谷等主要粮食品种的种植、收储、加工和物流的能力和规模，提升科技水平，积极服务国家宏观调控，增强了我国粮食安全保障能力；
　　(二)将消费者的需求通过市场机制和企业计划反映到种植与养殖环节，通过对农业的有机组织和对流通与加工的规模化运作，实现生产与消费的真正连接，促进农业生产，提高农民的收入水平；
　　(三)通过规模化的收购、储运、养殖、加工，推动农产品由初加工向精深加工转变，使农产品的使用更有效率，更加科学。探索完善与农户合作的模式，在资金、技术和信息上给农户提供更多支持，以有效解决“千变万化的大市场”与“千家万户的小农户”的联接难题，积极参与新农村建设，带动更多农户脱贫致富，促进边远地区的经济发展；
　　(四)借助缜密完善的制度和流程，对粮油食品产业链的各环节进行严格控制，强化源头控制和全程监管，消除不安全隐患，建立可追溯到的食品安全管理体系，带动国内食品行业升级换代，确保食品安全。
　　“全产业链”的战略解析？
　　(一)全产业链首先是一种企业经营思想和理念；
　　(二)是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
　　(三)全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式；
　　(四)全产业链是中粮企业实力的体现，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式；
　　(五)全产业链让企业资产在产业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；
　　(六)全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的模式；
　　(七)全产业链是一种把原先企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，这种模式提升了整体生发展的高度；
　　(八)是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
　　“全产业链”模式将为企业带来怎样的竞争优势？
　　(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
　　(二)盈利和抗风险能力：平滑盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
　　(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
　　(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
　　(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
　　(六)食品安全：可控度高、可追溯性强，食品安全更有保障；
　　(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
　　(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
　　(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。
　　全产业链企业是怎样建设的？
　　以中粮集团为例，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等诸多品牌的产品与服务组合。
　　通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
　　对于普通消费者最关心的食品安全问题，全产业链模式会起到什么帮助？
　　“全产业链”模式提高了食品的可追溯性，通过建立“物料源头到销售终端”全过程控制体系，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，加强销售流通环节管理，深化食品产业链全程追溯体系建设。最终实现原料端、生产端、运输端、流动端、监管端等环节无缝衔接，确保产品质量可追溯。最终通过终端的品牌信誉，形成一批广大消费者欢迎和信任的产品品牌，既促进中粮作为一个粮食、食品企业的贸易量、加工量，也最大程度地保证了产品质量和食品安全。
　　全产业链广告
　　近日在全国各大电视台上映的反映全产业链的广告是智威汤逊北京公司为中粮集团拍摄的，广告片全部取材于中粮全产业链生产基地实景，由中粮员工本色演出，画面高质优美，背景音乐节奏欢快，非常具有欣赏价值。

5. 58收购赶集网对58 的影响有哪些？尽量详细点谢谢！

合并的理由
 
如姚劲波所言，58同城与赶集网的竞争即便不如2011年的广告大战那么激烈，也远比2013年要紧张得多。但2011年是两家行业新贵定座次、判输赢的市场竞争。而58同城与赶集网现在的竞争却显得没多大意义。
 
那么，在分类信息领域，赶集网可能将继续维持其专攻少量垂直品类的策略。
 
如果2011年是运动战的话，现在赶集网就是在打纯消耗的阵地战。赶集网进攻但是攻不上来，作为产品、商业模式、用户群基本类似的同业，赶集网若想在分类信息领域压倒58同城，得再拿超过58同城融资额一倍的钱。粗略计算大约为10亿美元。根据赶集网最新的融资传言，杨浩涌只打算要2亿美元左右。所以，赶集网不会再大举进攻。58同城防守轻松但也灭不了对方。
 
在前述态势下，除了广告公司、代言人、百度等利益相关方挺高兴之外，58同城、赶集网的大量相关人士恐怕都不轻松。如果合并的话，新公司的市场费用会大幅减少至健康水平。没有这种消耗式的竞争，向百度等上游的议价能力也能相应提高。
 
资本市场乐见其成。一旦两家合并，那新公司能获得接近垄断的市场地位。新公司对客户的影响力将会显著加强。所以这两天58同城收购赶集网的消息甚嚣尘上后，58同城的股价接连大涨，截止我发稿时已经涨到了67美元。
 
老大、老二的行业排名成型后，双方都没以前那么关注彼此。杨浩涌去琢磨二手车，姚劲波在做投资并关注着58到家。但两人的精力中必须得有相当部分放在分类信息业务上。因为在自己的视野范围内，仍然存在着一个不容忽视的竞争对手。
 
但如果两家合并了，姚、杨中的一人甚至两人，都可以把自己的全部精力放到更值得开拓的o2o领域中去。赶集网的投资人徐新2015年初在《创业家》的一个活动上也谈到了这一点，“赶集和58同城合作并不一定能够拿到垄断地位，但是他们可以很大程度上获取利润。他们之前互相打人才战、价格战，没有力量去搞创新。”
 
不合并的理由
 
当然，如果58同城没收购赶集的话，理由或许更充分。
 
企业文化的融合是个问题。虽然姚劲波、杨浩涌之间没有私人恩怨，双方公司的竞争也大致处于道德范围内。但我进出58同城、赶集网数次，能明显感觉到荡漾其间的对于彼此的不屑、轻微的敌意。比如谈到流量时，这边说自己是第一，那边就接上一句“我们是它的好几倍”。这边说自己年收入已达多少量级，那边就表示其直营城市太少，利润太薄。双方的数千名员工已经在这种氛围里沉浸了数年之久。大范围的调整心态，认可彼此的能力费时费力而且事倍功半。杨浩涌愿意给姚劲波打下手吗？
 
中国的互联网公司收购同质化企业鲜见成功案例，可能是大家不知道该如何完成这类整合。两家产品、用户、客户分布、商业模式基本一致的公司合并之后效果不好，最典型的案例就是优酷土豆了。无论是从经营数据还是竞争态势上，优酷土豆至今未发挥出明显的协同效应。
 
没有外力促进。滴滴和快的合并的基础在于两家的势力范围大致有个区分，两家的估值也差不多，但400亿美元估值的Uber进入中国担当了直接的催化剂。突然之间，滴滴和快的同时感受到了来自一个方向上的压力，于是两者合并了。但58同城的日子过得很舒服：信息业务连续增长，O2O业务开展得有条不紊，当初说要投10亿美元的承诺正在一一兑现。赶集网过得也挺惬意。赶集的二手车业务已经引起了业内的忌惮，传统的信息业务亮点涌现，赶集网要独立上市的姿态开始逐渐明朗。他们在信息业务上没有外敌，craigslist在中国大陆从来不成气候。那些嚷嚷着要颠覆他们某个品类的服务业O2O公司都还处于确立产品模型、探索商业模式的阶段，谁灭了谁都还不一定。
 
2014年底，姚劲波向《创业家》表示，他当初说“赶集网的用户量是58一个子集”的话语“有错吗？”他的下一句话是，“即使收购了赶集网，我也把它关掉。确实没有意义，用户不需要两个差不多的东西。”
 
考虑到两家公司的内外环境均未发生显著变化，在可见的未来，我实在看不到它们合并的理由。不过，从消灭低水平重复新闻源的角度来看，这两家公司合并了倒是挺好。